2002年以來，中國建筑材料集團有限公司先后吸納了上千家民營企業，構筑起包括海外上市公司在內的混合所有制產業平臺，積極探索“央企市營”等符合市場規律和企業實際的經營管理模式，迅速成長為行業領袖和世界500強企業，推動了多種所有制經濟共同發展，促進了行業結構調整和巿場健康發展，成為央企開辟混合所有制發展道路的先行者。
　　本報記者對這家央企探路混合所有制經濟的實踐進行了調研，希望為更多地方和企業推動混合所有制經濟發展提供借鑒。
　　逼出來的一步活棋
　　如今的中國建材已經是世界最大的水泥生產商。誰能想到，這一水泥王國的起點，僅僅是一家年產能130萬噸的小水泥廠。
　　2002年，中國建材集團由于歷史原因處在資不抵債的困難時期。公司共有20多億元的銷售收入，卻有30多億元的銀行逾期負債。就在此時，一紙聘書送到了宋志平手里，他被任命為中國建材集團總經理。宋志平清楚記得，任命當天同時收到的還有法院的傳票。內外交困之時，一位領導給出了善意的提醒：“中國建材如果不能在行業里成為老大，作為一家央企就沒有存在的意義。”
　　水泥占建材行業GDP的70%，是主流產品。面對水泥行業產能過剩、集中度低、競爭無序等問題，中國建材集團決定走一條資本運營、聯合重組、管理整合、集成創新的發展道路。由于水泥行業大部分是民營企業，發展混合所有制成為做大做強的必然選擇。中國建材從一開始就面臨與資本市場接軌、與非公有制經濟融合的現實問題。
　　2006年，中國建材在香港成功上市后陸續募集到110億港元。此時，中國水泥界的民企領軍企業海螺水泥開始進軍徐州，與中國建材集團下屬的中聯水泥狹路相逢。競爭最激烈時，兩家企業都以低于成本的價格對外銷售。兩家企業都想早日結束惡性競爭的局面，決定通過談判方式解決這一問題。經過十多次談判，中國建材用上市融資所得資金的半數，把徐州海螺萬噸線收入囊中。僅僅過了一年，原本虧損的兩家企業都開始盈利。
　　此后，中國建材又把整合觸角伸向了南方。時任虎山水泥董事長的張劍星清楚記得當年浙江民營水泥企業群雄混戰、家家虧損的慘烈局面：“我們4家規模較大的水泥企業其實都可以出來牽頭整合行業亂局，但誰也不服誰，誰也牽不了誰，再競爭下去，可能幾敗俱傷。”
　　僵持中，4家企業各自找了新的合作伙伴準備新一輪搏殺，這些伙伴多數是外資背景。作為整合者的中國建材集團給民企準備了頗具吸引力的“三盤牛肉”：第一盤，公平合理定價，按國際慣例的定價原則作資產評估，在整個國企改革過程中，這是個核心問題；第二盤，為民營企業保留30%的股權，這就把中國建材的利益與民企老板的利益結合起來，雙方形成共同體；第三盤，就是把民企老總聘為職業經理人，讓他們繼續在所熱愛的事業中發揮作用。
　　中國企業研究院首席研究員李錦認為：“‘三盤牛肉’分別解決了企業關系、產權制度和職業經理人3個產權關系的核心問題。”
　　中國建材集團在南方地區整合上百家民營水泥企業，成立了覆蓋六省一市的南方水泥有限公司，實現了在南方水泥市場的從無到有。
　　試出來的三層架構
　　2009年3月23日，北方水泥宣布成立。與之前不同，這次中國建材沒有絕對控股，而是與民企遼源金剛各出資4.5億元，各占45%的股份，同時引進與中國建材有過良好合作的弘毅投資占據10%的股份，實現了產業資本和金融資本的合作。遼源金剛水泥的當家人張傳軍說：“中國建材主導的混合所有制最大限度地解放了企業生產力。”
　　2010年，新增產能的集中釋放和災后重建任務的逐漸結束，讓西南地區的水泥行情一跌再跌。貴州當地的民營水泥龍頭企業泰安水泥在資金和市場壓力下，有心尋找一家強有力的合作伙伴。中國建材給出的“3個不變”承諾打動了泰安水泥掌門人龔雷海：原有人員及工資待遇不變；現有運作機制不變，按照原來的方式開展市場經營、推廣產品和建設渠道網絡；設定一個3至5年的過渡期，在此期間維持原廠牌商標不變。
　　中國建材集團旗下的中國聯合水泥集團有限公司、南方水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司共重組了900多家水泥和混凝土企業，水泥產能合計達4.5億噸，位居世界第一。此外，中國建材通過聯合重組，在紙面石膏板、玻纖、風機葉片等領域也創造了數個世界第一。截至2013年底，中國建材集團各級企業中，混合所有制企業數量超過85%。
　　中國建材集團混合了上千家民企，到現在沒有一家“反水”的，關鍵還是因為混合的方法。其混合強調戰略合作而非并購，仔細梳理可以發現，一張混合架構圖清晰可見。集團形成三層混合結構：第一層是在上市公司中，集團二級企業中國建材股份公司作為香港上市公司吸納大量社會資本，目前國有股占比46.67%，公眾投資者持股占比53.33%；第二層，在四大水泥公司等大型業務平臺上，把民營企業的一部分股份提上來交叉持股；第三層，在水泥廠層面的企業里，給原來所有者留30%左右的股權。
　　在混合所有制企業中，集團既保證了在戰略決策、固定資產與股權投資等層面的絕對控股，也提高了子公司在精細化管理、技術改造等環節的積極性。更為重要的是，將市場機制真正引入央企內部，提升了企業的競爭力。
　　“央企有資源資金、人才技術、品牌價值和管理優勢，民企有活力、激勵機制和職業化精神。搞混合所有制要吸收國企和民企的優點。”宋志平說，“改革首要的就是解放思想。比如一杯茶水，水可能是國企的，茶可能是民企的，可變成了茶水，誰還能分清哪是國哪是民呢？分不開了，也沒必要分開。”
　　中國建材不僅留住了民企的人，也留住了這些民企管理者的“野性”，包括企業家精神、拼搏能力，這樣不僅能增加集團經理隊伍的來源，也有助于民企和國企形成像水稻一樣的“雜交優勢”。
　　管出來的整套制度
　　企業大了未必就有規模效應。如果管理不過關，“混合”可能變成“混亂”。對于管控，宋志平認為，關鍵在于解決“二亂”：一是行權亂，不知道該聽誰的，不能令行禁止；二是投資亂，子子孫孫的公司都在投資，母公司職能缺位。
　　為此，中國建材集團在混合后的企業推行“格子化”管控，包括治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理精細化、文化一體化。通過精準管控，將企業的職能分工、經營模式和發展方向都固定在相應的格子里，確保了數百家重組企業行權順暢、經營有序。如同盒子里的巧克力，用塑料打著格子，就不至于黏在一起。
　　此外，五集中（市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中）、KPI（關鍵經營指標）、零庫存、輔導員制、對標優化、價本利、核心利潤區、市場競合，一整套管理組合拳確保了混合所有制的順利推進，使企業逐步發展為規范市場化運作的企業集團。
　　宋志平提出“央企市營”的概念，包含5個核心內容：多元化股份制、規范的公司制和法人治理結構、職業經理人制度、內部機制市場化、依照市場規律開展企業運營，并進一步提煉出一個廣為流傳的融合公式：央企實力+民企活力=企業競爭力。
　　對混合所有制的積極探索，不僅讓中國建材集團實現了自身成長，還帶動眾多民營企業實現了包容性發展，推動了行業市場健康化和結構調整，推進各方共生多贏。通過探索上市公司、業務平臺、工廠的三層混合結構，中國建材集團用220億元國有權益控制了660億元凈資產，進而帶動了超過3600億元總資產，以少量國有資本撬動大量社會資本，擴大了國有資產的控制幅度。
　　“中國建材集團雖然在混合所有制的道路上領先了一步，但今后仍有大量改革要推進。”宋志平說，“集團要爭取成為國有投資公司，更加重視投資決策和資本收益。集團成員企業繼續加大混合所有制比重，通過證券市場、產權市場和股權投資等多種市場化方式，吸引民間投資者參與企業改革改制。同時大力推進員工持股，在管理層進行中長期激勵機制的探索，把勞動要素和資本要素真正結合起來。”
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