從1992年與法國雪鐵龍聯姻成立神龍汽車有限公司至今，東風汽車公司和國際大腕的聯姻接二連三，和法國標致雪鐵龍、美國康明斯、韓國起亞、法國雷諾、日本本田和日產等諸多國際跨國集團不止一次地合作，直至走出十堰，布局全國，放眼世界，成為一家實力日益雄厚的大型汽車集團。
　　在合資合作中如何才能既博采眾長，又堅守自主創新？東風公司走出了一條頗具特色的道路。
　　正如東風公司總經理朱福壽所說：“我們的目標是把中國的東風，發展成為世界的東風。自主創新、自主品牌、自主事業是我們事業發展的基石，但東風從來都不是關起門來搞自主，我們始終堅持在開放合作中推動自主發展，在自主發展中堅持開放合作。”
　　再做一次小學生
　　“造卡車我們是大學生水平，轎車我們是小學生水平。”這是記者在東風公司聽到的一個有趣比喻。
　　事實也差不多。東風在卡車方面歷史悠久，功勛卓著——上世紀60年代成為第一家完全依靠國內力量建設的汽車廠、70年代在蘆席棚里造出“英雄車”、80年代躍居為全國規模最大的車企、90年代研制代表當時國內卡車最高水準的“八平柴”、新世紀獲國家科技進步獎一等獎的東風“猛士”……
　　但無論是“八平柴”，還是“猛士”，都是卡車軍車方面的代表作。在轎車方面，東風起步甚晚。東風從1992年與法國雪鐵龍聯姻成立神龍汽車有限公司后才開始進行轎車的生產和銷售，自主研發的轎車則投入更晚。
　　“東風公司乘用車真正的自主開發從2005年開始，第一款自主車型2009年投放市場。”東風公司技術中心副主任溫開發說。
　　當然，曾經在卡車領域自學成才的東風人，也不會介意在轎車領域再當一回小學生。
　　“合資是有期限的，合資伙伴撤出之后，剩下的東西還能干什么？我們必須有長遠打算。”東風公司技術中心黨委書記侯宇明說，“合資合作在中國要有新產品，要和他們一起開發，把中國市場需求反映在產品中，而不是簡單地引入國外車型。隨著時間推移，介入程度越來越深，我們掌握的技術也越來越多。”
　　在合作中學到的，并不只是技術。東風學到了更先進的設計和營銷理念。“過去是先做產品再找市場，現在是先研究市場，市場需要什么，我們再來設計什么，生產什么。”東風公司技術中心副主任劉國元說，這種從合資公司學習到的標準的正向開發流程，已經全面用于東風的自主品牌。“需要對市場、對技術的積累到一定程度，才有可能正向開發。我們自主品牌乘用車從一開始就是采用標準的正向開發流程。”
　　東風也學到了更先進的管理工具。東風公司總經理朱福壽說：“我們通過合資和合作，從合作伙伴那里學到在市場經濟條件下，怎樣構建一個‘以市場為中心、以客戶為主線’的組織架構。這跟過去工廠職能式的組織機構是不一樣的。”
　　東風還開拓了國際化的視野。朱福壽表示，隨著東風公司合作伙伴的增多，他們體會到在全球經濟一體化的大環境下，必須要有國際化的理念、國際化的視野、國際化的思維，更要有國際化的人才支撐。
　　實力贏得話語權
　　一批又一批東風人在工作中學習成長。
　　史建鵬是東風汽車公司技術中心自己培養出的技術人員。作為一名CAE計算機仿真實驗專家，他在自主品牌轎車的設計中找到了自己的位置。“國外道路、材料跟國內差距很大，不適應國內工況。所以我們要通過自己的方法解決自己的問題。”
　　東風風神S30是東風推出的首款自主品牌轎車。在這款車型設計過程中，他們遇到行李箱蓋容易開裂的難題。“我們采用CAE技術，嘗試一百多種方法，最后通過加高某種關鍵零部件解決了這個問題，一把通過了25000次行李箱后蓋開合實驗。同樣問題在其他合資公司也出現過，他們的解決成本比東風高得多。”
　　東風公司技術中心，在S30、A60等幾款自主品牌車型的研發中，從幾十個人壯大到1000多人，從商品企劃、造型、產品設計、工藝、供應商、質量管理、工業化準備到售后，已經形成了全價值鏈的人才儲備。
　　在東風乘用車公司的總裝車間，樹立著好幾個工序改進項目的展示牌。該車間員工葛石霖告訴記者，這些都是生產線上的工人們想出來的。比如在DP-16這個崗位上，工人們原本站著作業，工具箱架子也在身后，一道工序需步行47步，轉身10次，費時0.57分。在增加一個隨行小車并將工具箱位置改換后，作業員可以坐在小車上，工具箱也隨手可及，耗時減少到0.17分。“光這一個小改動，在這一條生產線上，每年可以節省人工費8773元。”
　　最終，這些東風人用實力贏得了話語權。東風公司技術中心乘用車研發院副院長夏洪說：“我們跟東風日產合作時感受到，凡是中國人已形成能力的技術，外方就開放了；沒掌握的，他們就把持著。”
　　神龍汽車公司是東風的第一家整車合資企業，成立于22年前。神龍汽車有限公司技術中心副總部長談民強感慨地說：“近10年改善非常大，我們的能力在被外方認可。10年前做項目時，現場工藝人員大量是法國人?，F在一個項目中，法方人員很少。我們率先突破的是制造和工藝領域，這方面優秀經驗已開始反過來向法方輸出。在供應商選擇方面，近10年，中方都能自己做主。現在，我們產品研發能力也得到認可，今后在東南亞等新興市場，中方將成為研發力量重心。”
　　事實上，東風與PSA標致雪鐵龍集團合作22年來，雙方不斷提升合作層次、擴大合作范圍，正是東風以實力贏得話語權的縮影。在雙方最近簽訂的戰略聯盟協議中，法方乘用車核心技術已經對中方全面開放。“這個大協議，將讓我們自主事業實現規模化提升，技術能力保障、自主研發效率、自主品牌品質方都會實現跳躍式變化。東風公司在自主事業中，可能要減少3到5年的摸索歷程。”朱福壽說。
　　挑戰過后是機遇
　　在合作中自主發展，說起來容易，做起來難。當前市場上，自主品牌汽車賣不上價，只能微利、無利甚至虧本銷售。一邊是盈利困難的自主品牌車，一邊是利潤較高但是要大量分利潤給外方的合資車，中國汽車企業大多面臨著兩難的選擇困境。而合資品牌現在越來越放下身段，向中低端市場延伸，更讓自主品牌的日子雪上加霜。
　　東風的自主乘用車就面臨著一個殘酷事實：第一款自主品牌產品2009年開始投放，入市后僅分享了兩年的快速增長，就面臨著微增長甚至未來有可能零增長的大環境。
　　2013年，東風自主品牌汽車銷售127.1萬輛，由行業第三躍居行業第二，同比增長13.4%。其中自主品牌乘用車銷售65.56萬輛，由行業第四躍居行業第三，同比增長27.3%，增速是行業的2.4倍。這個數字一方面反映了東風發展自主事業的成績，另一方面也反映了東風發展自主事業的艱辛。因為按照東風的大自主戰略規劃，在2018年自主品牌汽車需達到300萬輛銷量。但2013年的127.1萬輛，要在5年內增加到300萬輛，在中國汽車銷售進入微增長的今天，顯然壓力非常大。
　　東風公司在推行該計劃過程中雖未達到理想銷量，卻在自主事業上完成了大量基礎工作。大自主乘用車的頂層設計，未來商品的命名規則，都做好了整體安排。整車、變速箱、發動機等關鍵技術的研發，也都有了成功實踐，并摸索出標準化流程。
　　朱福壽堅信，挑戰后面就是機遇。“我們也不要過于悲觀，一方面自主品牌乘用車都在明顯提高，產品一代比一代強。另一方面，消費者觀念也在變化，過去汽車體現身份面子，傾向買高檔車，現在越來越回歸‘代步工具’本質，性價比高的自主乘用車的消費環境將會越來越好。”
　　他還透露，在開發自主品牌乘用車方面，東風未來將堅持平臺化、規?；?、體系化、信息化發展道路。“一個平臺最好達到190萬輛甚至200萬輛生產規模，這樣規模效益就出來了。下一步我們將圍繞著自主品牌的技術儲備，圍繞著平臺戰略，更注重自主品牌建設。此外，隨著車聯網、互聯網、汽車電商的到來，汽車產業會面臨革命性變化，我們需要做好準備。”
　?。ū疚恼抡?月5日《經濟日報》）